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In azienda promuovere 'migliori' non sempre conviene, meglio scegliere a caso

ultimo aggiornamento: 22 marzo, ore 15:04
L'intervista di LABITALIA a tre ricercatori catanesi vincitori del premio Ig-Nobel.


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Roma, 22 mar. (Labitalia) - S alle promozioni dei 'migliori' in azienda, ma solo se continuano a svolgere le stesse attivit, quelle in cui sono i pi bravi. Altrimenti, meglio far 'salire di grado' dipendenti a caso, non perdendo cos le competenze dei loro colleghi pi capaci. E, in generale, pi promozioni 'random', a caso, si danno, pi ci guadagna il sistema aziendale. E' la tesi a cui sono arrivati tre ricercatori dell'universit di Catania: Alessandro Pluchino e Andrea Rapisarda, fisici, e Cesare Garofalo, sociologo. Con la loro ricerca, 'The Peter Principle Revisited: A Computational Study', pubblicata su 'Physica A', hanno vinto il premio Ig-Nobel, 'parodia' seria del premio Nobel, assegnato dal'universit di Harvard.

"Siamo partiti - spiegano i tre ricercatori a LABITALIA - dopo aver riletto il saggio di Laurence Peter del 1969, secondo cui, se si promossi al livello successivo della scala gerarchica perch si molto bravi a fare il proprio lavoro, nulla garantisce che la nuova mansione, comportando in genere oltre a maggiori responsabilit anche abilit e competenze diverse, possa essere eseguita con lo stesso rendimento della mansione precedente".

Quindi, bene la meritocrazia, ma non sempre 'premiare' i migliori con promozioni porta benefici alle aziende. "Abbiamo valutato -spiegano i ricercatori- due casi, due ipotesi: quando vale l'ipotesi di Peter e quando non vale. Non vale quando ci troviamo di fronte a organizzazioni in cui, anche se si viene promossi, si continua comunque a fare lo stesso lavoro. Vale invece in tutti gli altri casi, nei quali, secondo la nostra tesi, conviene quindi adottare una percentuale di promozioni 'random', a caso, pi alta possibile".

Una soluzione che conviene perch "con la promozione a caso si lascia il migliore a fare il proprio lavoro e, pensiamo noi, anche per evitare effetti psicologici deleteri dovuti alla mancata promozione, utile dargli degli 'incentivi', in denaro o altro, diversi per dalla promozione". "Gli si dice -aggiungono i ricercatori - 'Io ti pago di pi, basta che resti a fare questo lavoro in cui sei il pi bravo, senza promuoverti in un'altra posizione', con altre competenze".

"E poi promuovendo 'a caso' -sostengono ancora Pluchino, Rapisarda e Garofalo- si d modo a nuove competenze di venire fuori inaspettatamente. In questa scelta casuale, c' la possibilit di scoprire nuovi talenti, cosa che non avverrebbe se si promuovesse sempre il migliore. E di personalit che hanno sostituito per caso altri e hanno rivelato cos grandi talenti ne abbiamo tanti di esempi nella storia".

E dopo il successo del primo lavoro di ricerca, il 'team' dell'universit di Catania ha realizzato un nuovo approfondimento scientifico sullo stesso tema. "Abbiamo 'complicato' il nostro lavoro -continuano i ricercatori- per renderlo pi realistico, basandolo su una gerarchia di azienda diversa rispetto al primo lavoro. Esiste in questo caso un'organizzazione 'a rete' in cui le promozioni avvengono all'interno di 'team' e 'sotto-team', sempre con una semplificazione schematica".

"E anche in questo caso -concludono- il risultato sempre lo stesso, non cambia sulla base della grandezza dell'azienda. Emerge che non necessario, per avere forti miglioramenti nel sistema aziendale, che tutte le promozioni siano 'random', 'a caso', ma basta che ci sia una percentuale considerevole".


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